تئوری مدیریت پیشرفته
 کایزن

 

کایزن (بهبود مستمر)

با توجه به اينكه امروزه هر كالا وخدماتي را نمي توان گران عرضه كرد، بلكه بايد ارزان و با كيفيت بسيار بالاتوليد وعرضه نمود، توجه به فرايند اجرايي كايزن وتوسعه بهبود مستمر در سازمان امري حياتي واجتناب ناپذير است.

كايزن چيست ؟

v    كايزن به معني بهبود مستمرو پيوسته ، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران، کارکنان و کارگران را در بر می گیرد.

v    تركيب دو واژه  KAI و  ZEN كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي.

v    كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

فلسفه کایزن

—       براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.

—       نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.

—       کایزن سیستمی است که همه کارکنان را شامل می شود : از مدیریت ارشد تا کارگران نظافتی.

—       در بكارگيري كايزن نيروي متخصص و ماهر زيادي نياز نداريم تنها با يك كار گروهي وتعهد مي توان بهبود پيوسته ومداوم داشت.

—       در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد.

کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:

—       بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات

—       به صفر رسانیدن ضایعات

—       تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همه اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند.

انواع کایزن

دو سطح متفاوت کایزن وجوددارد :

1-  کایزن سیستم  : که بربهبود کل جریان تولید تاکید دارد. این کایزنی است برای مدیران

2-  کایزن فرایند: که بربهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه

كايزن و مديريت:

مديريت از دو عنصر اصلي تشكيل يافته است :نگهداري و بهبود.

—       نگهداري به فعاليت هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، مديريت و عمليات اطلاق مي شود.

—       بهبود نيز به تدابيري اطلاق مي شود كه براي بهبود اين استانداردها بكار گرفته مي شوند.

مدل مديريت كايزني

هر چه به سطوح پايين تر مي آييم از وظايف ايجاد بهبود استاندارد كاسته و به وظايف حفظ و نگهداري بهبود استاندارد ایجاد شده افزوده مي شود .

مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند .

كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند .

 

بهبود

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: 1) پیشرفت تدریجی (کایزن) و 2) پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن

1)    تعهد وپشتيباني مديريت، عامل اصلي بهبود است.

2)    مقصر كردن و قضاوت عجولانه ممنوع.

3)    بايد بپذيريم كه مشكلات پايان ناپذيرند و تا ما هستيم مشكل هم هست.

4)    توانايي هاي ناشناخته كاركنان، با تهييج و بها دادن به آنها به فعل در مي آيد.

5)    اگرصد نفر يك قدم براي بهبود بردارند، بهترازصد قدمي است كه يك نفر به تنهايي بر مي دارد.

6)    غني سازي شغل و گسترش حوزه وظايف شغلي، از مهم ترين هدف هاي كايزن است.

7)    لازم به هزينه كردن زياد نيست. كافي است خرد جمعي كاركنان به خدمت گرفته شود.

8)    جزئيات را نبايد ناديده گرفت. همه بهبودها از گام هاي كوچك شروع مي شوند.

9)    مودا يعني دشمن، جنگ با دشمن نه تعطيلي مي پذيرد و نه سلب مسئوليت.

10)                       اطلاعات سازمان نبايد در اختيار عده خاصي باشد. همه بايداز وضعيت سازمان آگاه باشند.

—       بنابراین بنا به فلسفه کایزن هر چیزی حتی اگرخراب باشد قابل بهبود است و یا در تعبیری دیگر:
"بهبود پایان ندارد"

روح كايزني يك طرز فكر مثبت است زيرا:

þ    عملكرد موجود فعلي هميشه جا براي بهبود دارد. 

þ    تجهيزات و روشهاي موجودهميشه با سعي و تلاش توسعه وبهبود مي يابند.

þ    تجمع بهبود ها يك تفاوت بزرگ را ايجاد ميكند

پیام استراتژی کایزن

—       پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

—       و اگر قرار باشد شرکتی پایدار بماند و کسب سود کند، در وهله اول باید در صدد کسب رضایت مشتری و تحقق نیازهای او برآید.

—       رضايت خاطر، دشمن درجه يك بهبود مستمر است.

تصورات اشتباه از كايزن

M  سيستم كايزن فقط براي كارگران است.

M  كايزن فقط يك نقشه وطرح پيشنهادي كار است.

M  هر بهبود در اجرا و انجام كار كايزن است.

M  كايزن فقط بهبودهاي كوچك است.

چتر مفهومی کایزن:

هدف از تغيير بهبود مستمر بهره وري سازماني

—       ارتقاي كارآئي efficiency

Doing things right (كارها را درست انجام دادن)

—       ارتقاي اثر بخشي effectiveness  

Doing right things  (كارهاي درست را انجام دادن )

—       بهبود بهره وري productivity

Doing right things right (كارهاي درست را درست انجام دادن )

اقدامات اساسي براي تحقق كايزن

1- شناسايي و حذف كليه فعاليت هاي هزينه زا و فاقد ارزش توليد (Muda )

2- شناسايي , حذف  و يا تلفيق فعاليت هاي موازي ( Muri )

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند(Mura) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

مودا ( اتلاف ) چیست ؟

مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد .

انواع مختلف موداها

الف : اتلاف در تولید اضافی

 اضافه توليد عبارتست از توليد بيشتر از تقاضا يا توليد بسيار زودتر از زمان مورد نياز، اين اضافه توليد خطراتي چون كهنه و دمده شدن، افزايش توليد معيوب، احتمال مجبور شدن به فروش با قيمت پايين محصول يا  ضایعات شدن محصول را افزايش مي‌دهد.

ب : اتلاف در انتظار و توقفات

انتظار عبارت است از زمان هدر رفته در فعالیت كارگران يا ماشين‌ها به خاطر تنگناها يا جريان ناكاراي توليد در كارخانه .

ج: اتلاف در حمل و نقل و انتقال:

 انتقال و هرگونه جابجايي مواد كه به ارزش توليدات نمي‌افزايد مثل جابجايي مواد بين واحدهاي توليدي

د: اتلاف در اجراي فرايند:

عبارت است از انجام فعاليتها بيش از آنچه مورد نياز مشتري در ارتباط با كيفيت و ويژگيهاي محصول است. مانند پرداخت كاري نهايي سطوحي كه توسط مشتري ديده نخواهد شد.

ه: اتلاف در انبارش

اتلاف موجودي عبارت است از در اختيار داشتن مقادير زياد و ناضروري از مواد خام، موجودی در حال ساخت (Work In process) و كالاهاي نيمه تمام و همچنین كالاهاي تمام شده. موجودي بيش از حد موجب هزينه‌هاي اقتصادي بالاتر، هزينه انبارداري بيشتر، مقادير بيشتر معيوبات مي‌شود .

ض : اتلاف در حرکت

عبارت است از هر نوع حركت فيزيكي يا راه رفتن كارگران كه آنها را از كار اصلي باز دارد يا موجب تأخير در آن ‌شود.

ح : اتلاف در ساخت قطعات معیوب (ضايعات و دوباره كاري(:

تصحيح ، يا دوباره‌كاري، زماني اتفاق مي‌افتد كه بعضي فعاليتها بايد دوباره صورت گيرد به اين دليل كه دربار اول درست انجام نشده است. تصحيح معمولاً موجب اختلال در جريان يكنواخت توليد و ايجاد تنگناها و توقف در فرایند تولید مي‌شود.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5S ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

مراحل اجرايي کایزن

1-  انتخاب منطقه هدف

2-  ايجاد و ساماندهی تیم کایزن

3- بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با كمك اعضاي گروه

4- آشنا كردن اعضاي كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود

5- توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار

6- انجام نظام آراستگي 5S

7- شناسایی و فهرست  كردن (مودا)

8- انجام تحليل علل رويداد اتلاف در ناحيه نمونه و ارايه راه حلهايي با استفاده از كار گروهي

9- انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملي تري دارند

10- انجام سريع  هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه

11- استاندارد كردن بهبود انجام گرفته.

12- اطلاع رساني موفقيت حاصله به ساير همكاران

13- رفتن به سراغ مشكل بعدي

14- ارزيابي نتايج به دست آمده جهت استفاده در مراحل بعدي

مكانيزم هاي پشتيباني

مکانیزم هایی که برای پشتیبانی از فعالیت های کایزن لازم است عبارتند از:

1- قدردانی از فعالیت ها

2- آموزش در محیط کار

3- آموزش کارکنان

4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

چرخه دمينگ

مديريت سه بعدي يا خط مشي ، بنيادي ترين روش براي منسجم كردن فعاليت هاي چرخه PDCA  می باشد.

تعریف چرخه از زبان دمینگ:

يك تغيير درجهت بهبود طرح ريزي ميشود (PLAN) اين تغيير در مقياس كوچكتر آزمايش يا تجربه ميشود (DO) داده ها به منظور بررسي اثر تغيير اعمال شده جمع آوري و تحليل ميشود  (CHECK) چنانچه نتايج رضايتبخش باشد اين تغيير در سطح وسيع و كلي پياده سازي ميشود(ACT)  .

 

 

 

 

رويكرد تحول سازماني
روش بهبود تدريجي – كايزن

استراتژي نوآوري چنانچه با كايزن همراه باشد  ترقي نردبان شكل پديد مي آورد.

بدين ترتيب حتي زماني كه نوآوري تحقق يك استاندارد انقلابي را امكان پذير ساخت .اين استاندارد تازه مي بايد بطور مداوم بهبود يابد.

روش جهش بزرگ – نوآوري

يك سيستم مبتني بر يك نو آوري جديد، اگر به طور مداوم نگهداري نشود و بهبود نيابد بلافاصله رو به زوال خواهد گذاشت.به بيان ديگر براي حفظ وضع موجود بايد تلاش مداومي در جهت بهبود صورت گيرد.

روش تركيبي – كايزن و نوآوري

هر شركت و يا سازماني براي بقا و پيشرفت و رشد خود بايستي از روش تركيبي  –كايزن و نوآوري استفاده كند.

مباني پايه  اجراي كايزن

—       اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S

—       استقرار نظام پيشنهادات – KSS

—       استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيت – QCC

—       كنترل كيفيت فراگير TQC –

—       برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير – TPM

—       توليد و يا عرضه خدمت به هنگام  -JIT

مرحله آماده سازي يا 5S

SEIRI (تشخیص) : دسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كار

SEITON (ترتیب) : مرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد.

SEISO (تنظیف) : نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،‌ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند.

SEIKETSU (تنظیم) : نگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود.

SHITSUKE (تکلیف) : آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار.

کایزن و سیستم پیشنهادات

این سیستم بر این اصل استوار است که اغلب پیشنهادهای سازنده از بطن کارگرانی برخواهد خواست که درگیر فعالیت در کارخانه می‌باشند و مشکلات را نیز از نزدیک لمس کرده باشند.

مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارائه پیشنهادات، تلاش های گسترده ای انجام می دهد. از این رو سیستم پیشنهادات به عنوان جزء لاینفک سیستم مدیریت موجود محسوب می شود و تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان محسوب می شود.

بیشتر شرکت های ژاپنی که از برنامه های کایزن استفاده می کنند، دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادات هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می کنند. مجموعه این هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود.

دستاوردهای نظام پيشنهادات:

ü     اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش 

ü     بهبود روحيه و انگيزه كاركنان 

ü     افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار 

ü     تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني 

ü     بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش 

ü     كاهش مقاومت در مقابل تغيير 

ü     افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان 

ü     افزايش پويايی و انعطاف پذيري 

ü     گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني 

ü     افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها 

ü     افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

گمبا

يكي از اصول مديريتي در كايزن مي گويد ، بايد بهبود در محل اشكال و حادثه مورد بررسي قرار گيرد

گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یا هر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش آفرین در آن انجام می شود . این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می آید که کارها در آن انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند.

فوايد مديريت گمبا محور:

ã    تشخيص نيازهاي گمبا 

ã    بررسي مشكلات و تفكر درباره راه حل ها 

ã    مقاومت كم در برابر تغيير 

ã    تطابق مستمر 

ã    واقعي بودن راه حل هاي ساده پيشنهادي 

ã    اجراي راه حل ها با تاكيد بر عقل سليم و هزينه پايين 

ã    لذت كاركنان از كار و رضايت از كايزن 

ã    شكوفايي واثربخشي كارها 

ã    تفكر درباره كايزن و فرآيند بهبود، ضمن انجام فعاليتهاي روزانه 

ã    عدم نياز به تاييد مديريت ارشد براي ايجاد تغيير

کایزن و کنترل کیفیت جامع (TQM)

کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف کاری است.

کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل موارد زیر است:

1.     تضمین کیفیت

2.     کاهش هزینه ها

3.     تحقق مقادیر تولید

4.     تحقق جدول زمانی تحویل

5.     ایمنی

6.     ساخت تولیدات جدید

7.     بهبود بهره وری

8.     مدیریت تدارکات

 

 

توالي و ترتيب اجرا

هزینه یابی کایزن

هزینه یابی کایزن، خارج از سیستم هزینه یابی استاندارد، به عنوان بخشی از سیستم هزینه اجرا می شود. علت آنکه شرکت های خودروساری ژاپنی هزینه کایزن را خارج از سیستم حسابداری هزینه استاندارد اجرا می کند، آن است که به کاهش هزینه در مرحله تولید اهمیت کمتری قائلند و ضمنا نسبت به آن در مرحله فروش اهمیت زیادی قائل هستند.

اعمال هزینه یابی کایزن دو نوع است:

1.     اعمال اجرای کارایی واقعی کایزن در زمانی که تفاوت بین هزینه واقعی و هزینه هدف بعد از محصول جدید و بعد از 3 ماه زیاد باشد.

2.     اعمال متوالی اجرای هر دوره برای کاهش تفاوت بین سود تخمینی و هدف است.

در مورد اول، یک تیم پروژه به نام کمیته کایزن هزینه، سازمان می یابد و یک تیم اجرایی اعمال مهندسی ارزش را اجرا می کند. مقوله دوم هزینه یابی کایزن، رسیدن به اهداف کاهش هزینه برای هر بخش به خاطر طرح سود کوتاه مدت است. روش های دیگری به دلیل تفاوت بین هزینه های متنوع و ثابت ایجاد شده است. مثلا کاهش انواع هزینه های مواد مستقیم، پوشش انرژی و حقوق کارکنان با انجام هزینه یابی کایزن در هر واحد انجام می شود.

چون بخش خرید، بر روی نرخ خرید قطعات از عرضه کنندگان بیرون نظارت دارد، برای کارخانه مهمترین موضوع، استفاده از اعمال مهندس ارزش برای کاهش مصرف است. معمولا بخش خرید قسمتی از هدف هزینه یابی کایزن را به هزینه های خودش اختصاص نمیدهد اما سعی می کند هزینه قطعات را با تشویق پیشنهادهای مهندسی ارزش به فروشندگان، همراه با مذاکره نرخ با فروشنده ها تشویق کند.

مقایسه ساختار و عملکرد هزینه یابی کایزن با هزینه یابی استاندارد

هزینه یابی کایزن یک ابزار جدی برای اطمینان از بهبود مستمر فعالیت هایی است که در شرکت های اتومبیل سازی در ژاپن جهت حمایت از فرایند کاهش هزینه در فاز تولید به کار گرفته شده است. استفاده از هزینه یابی کایزن به همراه هزینه یابی بر مبنای هدف، به تولید کنندگان ژاپنی کمک می کند تا به اهداف کاهش هزینه در مرحله طراحی در چرخه توسعه محصول دست یابند.

در توضیح این فرآیند، به ارائه هزینه یابی کایزن توسط شرکت موتور دایهاتسو در اوکازای ژاپن می پردازیم.

شرکت دایهاتسو، یک کارخانه تولیدکننده اتومبیل های کوچک وابسته به تویوتا می باشد و هفتمین شرکت خوردوسازی ژاپنی از میان 9 شرکت ژاپنی بر اساس میزان فروش داخلی محسوب می شود.

الف) عملکرد هزینه یابی کایزن متفاوت است

عمل هزینه یابی کایزن مشابه با سیستم کنترل بودجه می باشد که خارج از سیستم هزینه یابی استاندارد عمل می کند، هدف آن کاهش هزینه واقعی تا سطح پایین تری از هزینه های استاندارد می باشد.

تعریف دایهاتسو از هزینه یابی کایزن " به این صورت است که هزینه های تولید اتومبیل های موجود را در سطح جاری حفظ کند و آنها را تا میزان مورد انتظار برنامه ها و اهداف شرکت کاهش دهد."

فرایند بهبود هزینه های دوره با فرایند بودجه بندی سالیانه یا فرایند برنامه ریزی سود کوتاه مدت انجام می شود که اولین سال دایهاتسو از طرح 5 ساله اش را شامل می شود. در فرآیند برنامه ریزی سود کوتاه مدت، هر بخش موارد زیر را آماده می سازد:

طرح 1: برنامه تولید، توزیع و فروش (که شامل پروژه سهم حاشیه سود از فروش می باشد.)

طرح 2: اجزاء طراحی شده و هزینه های مواد

طرح 3: برنامه عقلایی کارخانه (شامل طرح کاهش در هزینه های متغیر کارخانه)

طرح 4: طرح های پرسنلی جهت نیروی کار مستقیم و پرسنل بخش خدمات

طرح 5: طراحی سرمایه گذاری تجهیزات، بودجه سرمایه ای و استهلاک

طرح 6: طرح هزینه ثابت (جهت طراحی هزینه های پیش نمونه، هزینه نگهداری، تبلیغات، هزینه توزیع فروش و هزینه های عمومی و اداری)

وقتی هزینه و سود این 6 طرح و پروژه با هم در فرایند طراحی دوره ای همراه شوند، سود سالیانه و بودجه شده را نتیجه می دهند.

برنامه تولید، توزیع و فروش، هسته مرکزی فرایند برنامه ریزی دوره جاری است. هزینه مواد و قطعات برنامه ریزی شده، اهدافی را که دپارتمان خرید باید به آنها دست یابد، تعیین می کند. هزینه یابی کایزن، هسته مرکزی برنامه عقلایی کارخانه است و پروژه کاهش هزینه های متغیر تولید را نشان می دهد. این برنامه، اهداف کاهش هزینه متغر ساخت و برنامه پرسنلی اهداف کاهش هزینه دستمزد مستقیم و غیر مستقیم را تهیه می کند.

سود بودجه شده سالیانه شرکت بر سودهای بودجه شده از بخش های فروش تقسیم می شود.عملکرد هر بخش فروش از مقایسه سودهای واقعی و سودهای بودجه شده به دست می آید که برای هر مدل ماشین به طور جداگانه محاسبه می شود، به این منظور، هزینه های استاندارد فروش و هزینه های عمومی اداری از فروش واقعی کسر می شود تا سود واقعی بدست آید.

ب) هزینه یابی کایزن، سیستم بهبود هزینه شرکت

بهبود هزینه متغیر: هزینه تولید واقعی هر اتومبیل در سال گذشته، مبنای هزینه سال جاری می شود. کاهش هزینه بر مبنای این ارقام تعیین می شود. ضریب مقدار کاهش هدف نسبت به هزینه مبنا نرخ کاهش هدف نام دارد.

بر طبق ارزیابی عملکرد از هر دپارتمان، کاهش هزینه واقعی که ابتدا محاسبه شده مبلغ منطقی واقعی نامیده می شود.

انحراف محاسبه شده، شاخص عملکرد حقیقی برای یک دپارتمان مشخص است. این شاخص نشان می دهد که کاهش هزینه واقعی که بدست آمده است در مقایسه با هدف، آیا مطلوب است یا خیر. حتی ممکن است یک مبلغ منطقی واقعی مثبت برای A، در صورتی که باعث انحراف از هدف منفی شود به عنوان انحراف نامطلوب ارز

یابی می گردد.

ج) بهبود هزینه های ثابت

مبلغ کاهش هزینه هدف برای هزینه های ثابت بر همان روال هزینه های متغیر، به استثنای مورد هزینه انرژی، انجام شده است. در هزینه های ثابت، مبلغ کل بودجه تعیین شده هر عنصر هزینه یک هدف تلقی می شود. اگر عملکرد واقعی از میزان بودجه تعیین شده بهتر باشد، هدف عقلایی بر این اساس تعیین شده است.

مقدار تولید یک ماه که در فوق استفاده شده بیانگر مقدار جدید برای یک مدل ماشین است که  بر اساس مقیاس ساعت کار کارکنان اندازه گیری می شود و تشخیص اینکه چه درجه ای از عملکرد است در زیر توضیح داده شده است.

همانطوری که در جدول نشان داده شده زمان هدف نیروی کار برای هر یک از مدل های، A، B و C در مقادیر تولید شده مربوطه ضرب می شود تا زمان هدف به دست آید (108000). بعد این 108000 دقیقه که زمان هدف است بر مبنای هزینه هر مدل اتومبیل تقسیم می شود و واحدهای تولید شده جدید نتیجه می شود. سپس میزان کارکرد واقعی که 109000 دقیقه است به این تعداد جدید تقسیم و عملکرد واقعی در هر واحد برای هر مدل به دست می آید.

 

د) قطعیت اهداف کاهش هزینه

مبلغ کاهش هزینه هدف در سطح شرکت به صورت زیر محاسبه می شود:

تغییر در قیمت ها و نرخ دستمزدها در گزارش ارزیابی عملکرد منعکس نمی شود.  کاهش ساعت کار، استفاده منابع و نمودارهای هزینه نادیده گرفته می شود. نرخ کاهش هزینه هدف برای هر عنصر هزینه در هر سال، که تغییرات کوچکی انجام می شود به استثناء هزینه انرژی و حمل و نقل که در مقیاس بزرگتری تغییر می کند، ثابت در نظر گرفته می شود. میزان کاهش هزینه هدف برای هر کارخانه (بخش) ممکن است از میزان کاهش کل شرکت پایین تر یا بالاتر باشد. مقدار هدف کاهش هزینه کل شرکت بر هر یک از کارخانه (بخش) های  شرکت بر اساس هزینه آن و هزینه کل کارخانه تخصیص داده می شود.

در هر کارخانه فرایند  تمرکز زدایی هدف با خط  سلسله مراتبی سازمان همراه است.

در فرایند تجزیه، چنرین نشست در هر سطح از سلسله مراتب شرکت انجام می شود. در این نشست ها نرخ کاهش هدف بر اساس موفقیت هر واحد در دستیابی به کایزن هدف در سال گذشته تعیین می شود و فرایند تجزیه به مدیر هر قسمت کمک می کند نسبت به هزینه، هوشیاری و آگاهی بیشتری یابد.

ه) تغییر در نرخ های هدف

گاهی اوقات نرخ کاهش هدف در هزینه یابی کایزن، یکپارچگی را،

الف) در نرخ کاهش هدف سیستم بهبود هزینه که در فرآیند طراحی سود سالیانه عمل می کند را مجسم می کند.

ب) نرخ کاهش هدف، پروژه بهبود هزینه یا کمیته بهبود هزینه که بر اساس تخصیص پیشقدم می شود را مجسم می کند.

این کمیته زمانی تشکیل می شود که اولا شرکت مشکلات بیرونی جدی پیدا کند مثل بحران نفت، کاهش ناگهانی ارزش ین و ... و ثانیا وقتی که شرکت نیاز مبرم به کاهش هزینه  یک مدل مشخص از اتومبیل داشته باشد.

نرخ های کاهش هدف در جدول سالیانه می باشند. برای به کارگیری فعالیت های کایزن به صورت اجرایی، باید نرخ های سالیانه را با تقسیم کردن بر عدد 12 به نرخ های ماهیانه تبدیل کنیم.

علیرغم اینکه نرخ های کاهش هدف به صورت خطی به کار می روند، این درجه اغلب در نیمه سال به دلایل زیر تجدید نظر می شود:

1.     تغییر طراحی در نیمه سال

اولین عامل در بین همه عواملی که در اثر تغییر طراحی در نیمه سال موجب می شود، حتما باعث افزایش در هزینه می شود و این به یک تجدید نظر منتهی می شود. این تجدید نظرها از ارزیابی منصفانه فعالیت های بهبود هزینه کارخانه، حمایت می کند.

در حال حاضر مهندسی ارزش غالبا در فاز طراحی و توسعه انجام می شود و هزینه یابی هدف در این فاز بکار می رود. نقش مهندس ارزش در فرایند هزینه یابی کایزن که در فاز تولید استفاده می شود، نسبتا محدودتر می شود.

2.     جایگزینی محصولات ترکیبی

دلیل دوم برای تغییر در نرخ کاهش هدف، جایگزینی مدل ها در یک خط مونتاژدر هر ماه است. وقتی مدل ها عوض می شوند، میانگین ساعت کار مونتاژهم عوض می شود و این منجر به تغییر بعدی در مقدار تولید جدید مدلی که به نمایندگی قبول شده است می شود و پایه هزینه ماهیانه یا G(استاندارد) خواهد شد:

بنابراین، وقتی مدل یک اتومبیل که در یک خط تولید در نیمه سال تغییر می کند، باید هدف کاهش ماهیانه برای ساعت کار مستقیم به همان نسبت تجدید نظر شود.

و) هزینه یابی کایزن، نقاط قوت و ضعف

تا آنجایی که به مراحل توسعه و طراحی محصول و تولید صنعتی مربوط می شود، وقتی گردش زمان مورد توجه باشد، هزینه یابی کایزن از هزینه یابی هدفمند پیروی می کند. چنانچه در جدول نشان داده شده، بخش مهمی از بسیاری از شرکت های خودرو سازی ژاپن در کنترل هزینه در مراحل توسعه محصول و طراحی و در بکارگیری هزینه یابی هدفمند موفق بوده اند.

یادداشت 1: نرخ کاهش هزینه برای عناصر این هزینه ها تعیین نشده است. اختلاف بین کل مبالغ بودجه شده و واقعی، برای ارزیابی و تعیین عقلایی کاهش هزینه در این بخش استفاده می شود.

هزینه یابی کایزن در مقایسه با هزینه یابی استاندارد در بسیاری از موضوعات به کاهش بیشتر در هزینه ها کمک می کند. در نتیجه، ممکن است برای کارکنان و مدیران با فشار روانی همراه و مسئله ساز باشد. برای جلوگیری از این مسئله، دایهاتسو مثل سایر شرکت های اتومبیل سازی در ژاپن، که از هزینه یابی کایزن استفاده می کنند، در کارخانه هایشان یک دوره "گریس" در مرحله ساخت نصب کرده اند. در این دوره که بعد از آن یک مدل جدید معرفی می شود یک سیستم پشتیبانی هزینه وارد عمل می شود.

سیستم پشتیبانی هزینه موجب می شود فرایند یادگیری قبل از اهداف هزینه یابی کایزن و هزینه یابی هدفمند، به واحدهای سازمانی اعمال شود، اولویت این سیستم به دلیل این است که دستیابی به اهداف کایزن در مرحله اولیه مشکل است. واحدهای سازمان لازم است سطوح هزینه واقعی دوره قبل را برای بهبود اعلام کند. دوره پشتیبانی هزینه برای اینکه یک مدل جدید معرفی شود، 3 ماه طول می کشد.

قدرت هزینه یابی کایزن ناشی از ارتباط نزدیک آن با فرایند طراحی سود در کل شرکت است و همین موضوع با فرایند بودجه بندی و برنامه ریزی کلی مرتبط می شود و به شرکت این اطمینان را می دهد که می تواند پیشرفت خود را در اهداف بلند مدت، نظارت کند بدون اینکه دستیابی به استانداردها در هزینه و بررسی واریانس در سیستم های کنترل هزینه قراردادی محدود شود.

محاسبه مقدار هزینه های کایزن هدف

شرکت های ژاپنی مقدار بهبود سود که بر اساس تفاوت بین سود هدف و سود تخمین زده شده مشخص می شود، معمولا می خواهند نصف آن را با افزایش فروش و نصف دیگر را با کاهش هزینه بدست آورند. البته وقتی شرکت مشکلی مثل بحران نفت یا کاهش ارزش پول دارد کاهش هزینه حاصل می شود. دلیل افزایش فروش برای افزایش سود، به توزیع سود برمی گردد. این دلیل ضمنا بر اساس ایده نرخ بازده سرمایه گذاری ROI از نقطه نظر افزایش فروش برای افزایش ضریب بازگشت کل دارایی است. افزایش فروش می تواند با افزایش نرخ قیمت یا افزایش میزان فروش همراه باشد. برای صرفه جویی در هزینه، کاهش هزینه متغیر و ثابت، لازم است.

در اکثر هزینه های ثابت در تولید، نیاز به حفظ رشد به صورت مستمر احساس می شود و عموما شرکت های ژاپنی فکر می کنند مقدار کایزن هزینه در کارخانه باید همراه با کاهش هزینه های متغیر، به خصوص هزینه

مواد مستقیم و دستمزد مستقیم کارکنان انجام شود. در هر حال، در بخش های غیرتولیدی مقدار کاهش هزینه برای هزینه های ثابت است و یخش هایی که تحت تاثیر قرار می گیرند، دفتر مدیریت، تحقیق و توسعه فروش است. بخش طراحی شامل این موضوع نمی شود مگر اینکه دچار بحران نفت و کاهش ارزش ین و ... شود. مقدار کل هزینه کایزن با فرمول زیر محاسبه می شود:

اگر تکنیک هزینه یابی کایزن به کار رود، مقدار هدف کایزن هزینه در هر کارخانه به صورت زیر است:

 

 

هزینه های کنترل شده مستقیم توسط یک شرکت شامل هزینه مواد مستقیم، هزینه حقوق پرسنل، هزینه های سربار متغیر و ... است و هزینه های حذف شده عبارت از: هزینه های ثابت مثل هزینه های استهلاک و ... است.

هدف کایزن هزینه رسیدن به اعمال روزانه کایزن است. سیستم تولید JIT نیز می خواهد ضایعات متغیر را در کارخانه با این اعمال روزانه کاهش دهد پس هزینه یابی کایزن و JIT رابطه نزدیکی باهم دارند.

مزایا اصلی کایزن نسبت به دیگر روش‌ها

•         ساده بودن مطالب

•         قابلیت اجرا در کلیه سطوح سازمان11

•         جذابیت در اجرا

•         اثربخشی بالای نتایج

•         کم‌هزینه بودن اجرای روش در سازمان

•         تاکید بر کار گروهی

•         تقویت خلاقیت در پرسنل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



|+| نوشته شده توسط دنیایی - صندوقدار در پنجشنبه چهاردهم دی 1391  |
 
 
بالا